一、引言

企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在制定戰略并執行一(yi)段時(shi)間(jian)后需根據自(zi)身生產經營(ying)(ying)活(huo)(huo)動(dong)(dong)的(de)(de)實際情(qing)況(kuang)和外部市場環境(jing)變化對(dui)戰略實施情(qing)況(kuang)進行績效(xiao)評價(jia)，從而揭示現有(you)戰略是(shi)否促進了企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)持續經營(ying)(ying)和發(fa)展(zhan)，并針(zhen)對(dui)存在的(de)(de)問題予以糾(jiu)正。傳統的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰略實施績效(xiao)評價(jia)方(fang)法是(shi)以企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)日常經營(ying)(ying)活(huo)(huo)動(dong)(dong)的(de)(de)財務指標為依(yi)據，以企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)過去(qu)生產經營(ying)(ying)活(huo)(huo)動(dong)(dong)結果為衡量標準的(de)(de)，忽視了企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)內外部環境(jing)之間(jian)的(de)(de)聯系(xi)、員工未來發(fa)展(zhan)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)無(wu)形資產等驅(qu)動(dong)(dong)因素。針(zhen)對(dui)傳統績效(xiao)評價(jia)方(fang)法這些問題，平衡計(ji)分卡的(de)(de)設計(ji)和應用能夠有(you)的(de)(de)放矢，從而提高績效(xiao)評價(jia)的(de)(de)效(xiao)度(du)和信度(du)。

二、平衡計分卡簡介

1、平衡計分卡的產生及內容(rong)

平衡計(ji)分卡是在20世紀90年(nian)代由哈佛商(shang)學院羅伯特(te)·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾(nuo)朗諾(nuo)頓研(yan)究所所長戴維(wei)·諾(nuo)頓（DavidNorton）提出的。這一(yi)方(fang)法在運用過程(cheng)中對企(qi)業戰略實施績(ji)效評(ping)價(jia)中考核(he)指標設(she)計(ji)不再局限于財務指標單一(yi)維(wei)度，而是包括客戶、內部(bu)流程(cheng)、學習與成長四(si)個維(wei)度。各(ge)維(wei)度下(xia)依據企(qi)業戰略和外部(bu)市場環(huan)境設(she)計(ji)不同的績(ji)效考核(he)指標。

財務(wu)維(wei)(wei)度(du)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)是公(gong)司在過去一段(duan)時間內實際經(jing)營效果的(de)直接體(ti)現(xian)，其(qi)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)指(zhi)標可在各(ge)種形式的(de)財務(wu)報表(biao)中得到反(fan)映(ying)，包(bao)括(kuo)資產(chan)負(fu)債率、利潤率、現(xian)金流(liu)量等。客(ke)(ke)(ke)戶維(wei)(wei)度(du)主(zhu)要(yao)(yao)(yao)關注(zhu)企業(ye)(ye)(ye)(ye)所生(sheng)產(chan)產(chan)品(pin)和(he)(he)服務(wu)的(de)市(shi)場(chang)份額和(he)(he)客(ke)(ke)(ke)戶對此(ci)的(de)需(xu)求，體(ti)現(xian)了(le)(le)企業(ye)(ye)(ye)(ye)對外部(bu)市(shi)場(chang)環境的(de)關注(zhu)，包(bao)括(kuo)市(shi)場(chang)占有(you)率、客(ke)(ke)(ke)戶滿意度(du)等指(zhi)標。內部(bu)流(liu)程維(wei)(wei)度(du)體(ti)現(xian)了(le)(le)企業(ye)(ye)(ye)(ye)為(wei)實現(xian)持(chi)續經(jing)營和(he)(he)滿足客(ke)(ke)(ke)戶需(xu)要(yao)(yao)(yao)對內部(bu)管理(li)流(liu)程和(he)(he)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)版塊(kuai)進行分工設計和(he)(he)相(xiang)應(ying)的(de)調整，反(fan)映(ying)了(le)(le)企業(ye)(ye)(ye)(ye)適應(ying)總體(ti)發(fa)(fa)展戰(zhan)略(lve)、改(gai)善經(jing)營業(ye)(ye)(ye)(ye)績的(de)要(yao)(yao)(yao)求。其(qi)指(zhi)標有(you)制(zhi)度(du)流(liu)程改(gai)善、風險管理(li)、資料與(yu)信息管理(li)等。學習(xi)與(yu)成長維(wei)(wei)度(du)反(fan)映(ying)了(le)(le)公(gong)司員工提升自我能力(li)和(he)(he)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)水平從(cong)而更好地適應(ying)未來戰(zhan)略(lve)發(fa)(fa)展需(xu)要(yao)(yao)(yao)和(he)(he)公(gong)司業(ye)(ye)(ye)(ye)績持(chi)續增長的(de)要(yao)(yao)(yao)求，也包(bao)括(kuo)公(gong)司對市(shi)場(chang)的(de)認識能力(li)和(he)(he)自我革(ge)新能力(li)。其(qi)指(zhi)標包(bao)括(kuo)員工保有(you)率、專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)(ye)人才(cai)比率等。

由上述(shu)四個維度構成的(de)(de)(de)平衡計(ji)分(fen)卡體系(xi)相比傳統的(de)(de)(de)以(yi)單一財務指(zhi)標為評(ping)價依據(ju)的(de)(de)(de)績(ji)效考核方法能夠主動適(shi)應公(gong)司發(fa)展(zhan)戰(zhan)(zhan)略，在總體發(fa)展(zhan)戰(zhan)(zhan)略的(de)(de)(de)基礎上不僅僅是以(yi)結果(guo)為導(dao)向而是同時(shi)考慮過程因素、短期與長(chang)期利益(yi)，內(nei)部管理與外部環(huan)境的(de)(de)(de)協同。因此平衡計(ji)分(fen)卡體系(xi)能夠較為全(quan)面(mian)地反映公(gong)司經營效果(guo)，同時(shi)發(fa)掘公(gong)司未來發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)驅動力(li)。一個全(quan)面(mian)、完整的(de)(de)(de)平衡計(ji)分(fen)卡示例如(ru)下表1所示。

制表/李祉豪

2、平(ping)衡(heng)計分卡的適用條(tiao)件(jian)

企業(ye)(ye)在運用(yong)平衡計(ji)分(fen)卡進行績效考核時要(yao)關注(zhu)自(zi)身(shen)的實際經(jing)營情況和自(zi)身(shen)所(suo)處的行業(ye)(ye)市(shi)場環境。平衡計(ji)分(fen)卡的應用(yong)并非(fei)(fei)生搬硬套，也絕非(fei)(fei)萬能，一般來說，企業(ye)(ye)在下列(lie)行業(ye)(ye)市(shi)場環境中運用(yong)平衡計(ji)分(fen)卡進行績效考核較為合適。

（1）以目(mu)(mu)標和(he)戰略為導向(xiang)的企(qi)業(ye)(ye)。平衡計分卡(ka)的實施基礎(chu)是企(qi)業(ye)(ye)擁有(you)(you)詳細明確的經(jing)營目(mu)(mu)標和(he)市場戰略。擁有(you)(you)明確經(jing)營目(mu)(mu)標和(he)公司總(zong)體戰略的企(qi)業(ye)(ye)能(neng)夠將下(xia)屬業(ye)(ye)務板塊(kuai)進行細分，從而在(zai)引入平衡計分卡(ka)時能(neng)夠從企(qi)業(ye)(ye)日常經(jing)營管(guan)理(li)中提煉出那些符(fu)合四(si)個維度的績效考核指標。

（2）所屬(shu)行業(ye)市場環(huan)境(jing)(jing)競(jing)爭較為激烈(lie)的(de)企(qi)業(ye)。企(qi)業(ye)處于激烈(lie)的(de)市場競(jing)爭環(huan)境(jing)(jing)中要(yao)求企(qi)業(ye)能(neng)夠對行業(ye)市場環(huan)境(jing)(jing)及(ji)客戶需求的(de)變化做出快(kuai)速敏(min)銳的(de)反應并采(cai)取有效的(de)應對措(cuo)施。這(zhe)類(lei)企(qi)業(ye)在引入(ru)平衡(heng)計分(fen)卡后(hou)能(neng)通過客戶這(zhe)一(yi)驅動要(yao)素以(yi)及(ji)學習與成(cheng)長這(zhe)一(yi)前瞻性要(yao)素設(she)計相應的(de)考核指標(biao)，從而(er)更好地適(shi)應激烈(lie)的(de)行業(ye)市場競(jing)爭環(huan)境(jing)(jing)。

（3）擁有(you)較高成本(ben)管(guan)理(li)水平(ping)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)。平(ping)衡(heng)計(ji)分卡(ka)對影(ying)響企(qi)業(ye)經(jing)(jing)營管(guan)理(li)成本(ben)的(de)(de)(de)(de)要素(su)挖掘和分析提(ti)出(chu)了較高的(de)(de)(de)(de)要求，是(shi)站在企(qi)業(ye)總體(ti)發(fa)展(zhan)戰略(lve)的(de)(de)(de)(de)角(jiao)度下(xia)找出(chu)影(ying)響企(qi)業(ye)經(jing)(jing)營管(guan)理(li)總成本(ben)的(de)(de)(de)(de)考核要素(su)，而不是(shi)過去(qu)僅(jin)僅(jin)局限于某一部門或子(zi)公司內的(de)(de)(de)(de)成本(ben)控制(zhi)與節(jie)約(yue)等管(guan)理(li)工作。因此(ci)企(qi)業(ye)在引(yin)入平(ping)衡(heng)計(ji)分卡(ka)時(shi)需對自身生產經(jing)(jing)營管(guan)理(li)全流程的(de)(de)(de)(de)成本(ben)管(guan)理(li)有(you)較高水平(ping)及發(fa)揮(hui)能力(li)。

（4）具有良好基礎(chu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水(shui)平(ping)(ping)的(de)(de)企(qi)(qi)業。平(ping)(ping)衡(heng)計(ji)分(fen)卡在企(qi)(qi)業得(de)以適用的(de)(de)前提之一是(shi)企(qi)(qi)業對自身生產(chan)(chan)經(jing)(jing)營管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)各(ge)項(xiang)工(gong)作(zuo)建(jian)立了(le)分(fen)工(gong)明確，職(zhi)責(ze)鮮明的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)系統，即擁有良好的(de)(de)基礎(chu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水(shui)平(ping)(ping)而不(bu)是(shi)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)混亂(luan)、職(zhi)責(ze)模糊(hu)缺乏有效(xiao)分(fen)工(gong)。所謂的(de)(de)企(qi)(qi)業基礎(chu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)水(shui)平(ping)(ping)設計(ji)企(qi)(qi)業生產(chan)(chan)經(jing)(jing)營管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)全(quan)流(liu)程(cheng)的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)權責(ze)體系及(ji)流(liu)程(cheng)設計(ji)，包括企(qi)(qi)業生產(chan)(chan)經(jing)(jing)營所涉及(ji)的(de)(de)戰(zhan)略、質量、生產(chan)(chan)、采(cai)購、工(gong)程(cheng)項(xiang)目、營銷、財(cai)務、人(ren)力資源等各(ge)項(xiang)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)工(gong)作(zuo)。

三、平衡計分卡操作流程

企業(ye)(ye)在運用平(ping)衡(heng)計(ji)(ji)分(fen)(fen)卡進(jin)(jin)行戰略實(shi)施(shi)績效評價(jia)時，通常會依照以下流(liu)程(cheng)進(jin)(jin)行平(ping)衡(heng)計(ji)(ji)分(fen)(fen)卡體(ti)(ti)系設(she)計(ji)(ji)：（1）根據企業(ye)(ye)愿景和(he)總體(ti)(ti)發展(zhan)戰略，結合(he)(he)企業(ye)(ye)當前組織結構(gou)和(he)崗位(wei)職(zhi)責分(fen)(fen)工，設(she)計(ji)(ji)企業(ye)(ye)在財務、客(ke)戶、內部流(liu)程(cheng)、學習與成長四(si)個維度(du)的(de)(de)預期(qi)目標(biao)并設(she)計(ji)(ji)相(xiang)應的(de)(de)戰略實(shi)施(shi)路徑，此處可(ke)運用戰略地圖進(jin)(jin)行研(yan)究分(fen)(fen)析。（2）根據各(ge)維度(du)的(de)(de)預期(qi)目標(biao)結合(he)(he)現有(you)組織結構(gou)的(de)(de)崗位(wei)職(zhi)責分(fen)(fen)工設(she)計(ji)(ji)相(xiang)對(dui)應的(de)(de)績效評價(jia)指標(biao)體(ti)(ti)系，包括(kuo)評價(jia)指標(biao)的(de)(de)選取、調整、信息收集等過程(cheng)。（3）由各(ge)主管(guan)部門和(he)相(xiang)對(dui)應職(zhi)能部門共(gong)同商定各(ge)項(xiang)評價(jia)指標(biao)的(de)(de)具體(ti)(ti)評分(fen)(fen)規則。

戰(zhan)略(lve)地(di)(di)圖(tu)的(de)運用能夠(gou)將(jiang)模糊不清、上下(xia)級(ji)之間存(cun)在(zai)理解(jie)偏差的(de)四(si)(si)個維度進行具(ju)體、系統(tong)全面地(di)(di)分解(jie)，從而(er)能夠(gou)使企業管理者(zhe)和員工在(zai)充分溝通和達成共識的(de)基礎(chu)上設定平衡(heng)計分卡四(si)(si)個維度的(de)預(yu)期目(mu)標(biao)和具(ju)體實施路徑。一個可供(gong)參考的(de)戰(zhan)略(lve)地(di)(di)圖(tu)如下(xia)圖(tu)1所示：

制圖/李(li)祉豪圖1 戰略地圖示例

在(zai)進行績效評價(jia)指標(biao)(biao)體(ti)(ti)系(xi)設計時(shi)，各(ge)維度(du)下指標(biao)(biao)的選取及(ji)個(ge)(ge)(ge)數應(ying)有一定的參(can)考依(yi)據。羅伯(bo)特·卡普蘭（RobertKaplan）指出(chu)，平衡計分卡體(ti)(ti)系(xi)中(zhong)的績效評價(jia)指標(biao)(biao)應(ying)有20-25個(ge)(ge)(ge)，其中(zhong)財(cai)務(wu)維度(du)5個(ge)(ge)(ge)，客戶維度(du)5個(ge)(ge)(ge)，內部流程維度(du)8-10個(ge)(ge)(ge)，學(xue)習與(yu)成長維度(du)5個(ge)(ge)(ge)。

財務維度系列(lie)指標通常從盈(ying)利(li)/收入(ru)、成本(ben)(ben)與生(sheng)(sheng)產(chan)力(li)/生(sheng)(sheng)產(chan)率(lv)、資(zi)(zi)產(chan)利(li)用(yong)三(san)個角(jiao)度出發設計相(xiang)應的(de)(de)指標。盈(ying)利(li)或收入(ru)水(shui)平(ping)反映了企業(ye)增加(jia)產(chan)品或服(fu)務供給以滿足(zu)客戶和(he)市場需求(qiu)(qiu)從而(er)實現(xian)自身增值(zhi)和(he)持續經營的(de)(de)能力(li)。成本(ben)(ben)與生(sheng)(sheng)產(chan)力(li)或生(sheng)(sheng)產(chan)率(lv)水(shui)平(ping)反映了企業(ye)適應市場環境和(he)客戶需求(qiu)(qiu)實現(xian)產(chan)品或服(fu)務供給、同時(shi)進行生(sheng)(sheng)產(chan)過程(cheng)成本(ben)(ben)控制(zhi)的(de)(de)能力(li)。資(zi)(zi)產(chan)利(li)用(yong)主要關(guan)注企業(ye)對現(xian)有資(zi)(zi)產(chan)的(de)(de)運營管理和(he)閑(xian)置(zhi)資(zi)(zi)產(chan)的(de)(de)盤(pan)活，提高資(zi)(zi)產(chan)利(li)用(yong)率(lv)，及時(shi)消除(chu)低效或無效資(zi)(zi)產(chan)的(de)(de)能力(li)。

客(ke)(ke)(ke)(ke)戶維度(du)(du)系(xi)列指標(biao)(biao)主要從(cong)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶核(he)心成(cheng)果度(du)(du)量(liang)和(he)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶價(jia)(jia)值(zhi)主張兩個角度(du)(du)出發進行設(she)計。客(ke)(ke)(ke)(ke)戶核(he)心成(cheng)果度(du)(du)量(liang)是對(dui)(dui)企業(ye)(ye)在(zai)滿(man)足客(ke)(ke)(ke)(ke)戶和(he)市場需(xu)求方面(mian)取得的(de)(de)最終(zhong)成(cheng)果，是企業(ye)(ye)生產經(jing)營活動結(jie)果在(zai)需(xu)求層面(mian)的(de)(de)直接體現。大多(duo)數企業(ye)(ye)通常采用市場占有率(lv)、老(lao)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶保有率(lv)、新客(ke)(ke)(ke)(ke)戶增加率(lv)、客(ke)(ke)(ke)(ke)戶滿(man)意度(du)(du)及客(ke)(ke)(ke)(ke)戶利潤(run)率(lv)5個評價(jia)(jia)指標(biao)(biao)。客(ke)(ke)(ke)(ke)戶價(jia)(jia)值(zhi)主張反(fan)映了客(ke)(ke)(ke)(ke)戶對(dui)(dui)企業(ye)(ye)價(jia)(jia)值(zhi)和(he)無形資(zi)產的(de)(de)關注(zhu)程度(du)(du)，其目(mu)(mu)的(de)(de)是使企業(ye)(ye)創造目(mu)(mu)標(biao)(biao)市場中的(de)(de)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶忠誠(cheng)度(du)(du)和(he)滿(man)意度(du)(du)，包括客(ke)(ke)(ke)(ke)戶對(dui)(dui)企業(ye)(ye)產品和(he)服務的(de)(de)價(jia)(jia)格(ge)、客(ke)(ke)(ke)(ke)戶關系(xi)、企業(ye)(ye)形象和(he)榮(rong)譽、社會(hui)責任(ren)感等因素的(de)(de)關注(zhu)。

內部(bu)流程(cheng)(cheng)系(xi)列指標(biao)主要(yao)從創新流程(cheng)(cheng)、日常運營流程(cheng)(cheng)、客(ke)戶管(guan)理流程(cheng)(cheng)三個角(jiao)度出發進(jin)行設計(ji)。這三個角(jiao)度直接(jie)反(fan)映了企業(ye)(ye)(ye)為支持財(cai)務和客(ke)戶目標(biao)的(de)(de)實現(xian)(xian)對內部(bu)經營流程(cheng)(cheng)進(jin)行梳理和改(gai)進(jin)的(de)(de)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)。創新流程(cheng)(cheng)體(ti)現(xian)(xian)了企業(ye)(ye)(ye)通過(guo)(guo)市場分(fen)析(xi)了解客(ke)戶當(dang)前(qian)需求和未來的(de)(de)潛在(zai)(zai)需求，從而決定是否進(jin)行新產品和服(fu)務開(kai)發設計(ji)或原有產品和服(fu)務改(gai)造的(de)(de)過(guo)(guo)程(cheng)(cheng)。日常運營流程(cheng)(cheng)體(ti)現(xian)(xian)了企業(ye)(ye)(ye)在(zai)(zai)整個產品和服(fu)務價(jia)值(zhi)鏈(lian)過(guo)(guo)章程(cheng)(cheng)中各項活(huo)動(dong)的(de)(de)實際績(ji)效和管(guan)理活(huo)動(dong)。客(ke)戶管(guan)理流程(cheng)(cheng)反(fan)映了企業(ye)(ye)(ye)在(zai)(zai)如何(he)選擇、獲得(de)、保留(liu)、培育客(ke)戶等(deng)方面進(jin)行的(de)(de)有效管(guan)理工作(zuo)。內部(bu)流程(cheng)(cheng)的(de)(de)設計(ji)應關注各子流程(cheng)(cheng)的(de)(de)時(shi)間、成本、風險和數量質(zhi)量控制(zhi)的(de)(de)直接(jie)反(fan)饋，企業(ye)(ye)(ye)在(zai)(zai)必要(yao)時(shi)需進(jin)行及時(shi)調整。

學習與(yu)發展系列指(zhi)標(biao)主(zhu)要(yao)從人力(li)資(zi)(zi)本(ben)、信(xin)息資(zi)(zi)本(ben)、組(zu)(zu)(zu)織資(zi)(zi)本(ben)三個角度(du)出發進行設(she)計。它主(zhu)要(yao)關注實(shi)現企業持(chi)續發展的驅動因(yin)素(su)，強調如何發揮(hui)企業無形(xing)資(zi)(zi)產的價(jia)值以(yi)服務與(yu)企業總體發展戰略(lve)(lve)。人力(li)資(zi)(zi)本(ben)主(zhu)要(yao)指(zhi)支持(chi)企業組(zu)(zu)(zu)織戰略(lve)(lve)的人力(li)資(zi)(zi)源的技能(neng)掌握程度(du)、才干和知識(shi)的可(ke)用性(xing)。信(xin)息資(zi)(zi)本(ben)主(zhu)要(yao)指(zhi)支持(chi)企業組(zu)(zu)(zu)織戰略(lve)(lve)的信(xin)息系統(tong)、網(wang)絡和基礎設(she)施的可(ke)用性(xing)。組(zu)(zu)(zu)織資(zi)(zi)本(ben)主(zhu)要(yao)指(zhi)執行企業組(zu)(zu)(zu)織戰略(lve)(lve)所(suo)需發動和變革流程的組(zu)(zu)(zu)織能(neng)力(li)。

四、結語

平(ping)衡計(ji)(ji)(ji)分卡(ka)在企(qi)業戰略(lve)實(shi)(shi)施績效評價中(zhong)的(de)(de)(de)應(ying)用實(shi)(shi)現(xian)了企(qi)業在總體發展(zhan)戰略(lve)下(xia)多(duo)重目標和各支(zhi)持因素的(de)(de)(de)平(ping)衡和系(xi)統(tong)功能(neng)(neng)的(de)(de)(de)發揮(hui)，為企(qi)業提高戰略(lve)執(zhi)行(xing)能(neng)(neng)力、適應(ying)行(xing)業市(shi)場環境和實(shi)(shi)現(xian)組織結(jie)構變革提供了重要參考依(yi)據。企(qi)業在引(yin)入平(ping)衡計(ji)(ji)(ji)分卡(ka)時(shi)要結(jie)合(he)自身(shen)實(shi)(shi)際情況進(jin)行(xing)整個平(ping)衡計(ji)(ji)(ji)分卡(ka)體系(xi)的(de)(de)(de)設(she)計(ji)(ji)(ji)，特別是在設(she)計(ji)(ji)(ji)過程中(zhong)注重具體戰略(lve)目標的(de)(de)(de)分解(jie)與(yu)細化(hua)，提高全員參與(yu)設(she)計(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)積極性，同時(shi)完(wan)善相應(ying)的(de)(de)(de)保障制(zhi)度，注重執(zhi)行(xing)過程中(zhong)的(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)反饋(kui)，最終實(shi)(shi)現(xian)企(qi)業的(de)(de)(de)預(yu)期目標和總體發展(zhan)戰略(lve)。